Zachte factoren met harde consequenties: Over het leren van fouten in organisaties

Martje Köhlen (Hogeschool Rotterdam) en Dominique Sluijsmans

De themagroep ‘feedbackcultuur’ onderzoekt op basis van een reeks interviews hoe het thema leeft bij een aantal ‘reuzen’ uit het veld, zodat wij op hun schouders kunnen gaan staan. Onlangs spraken we Wim Gijselaers, hoogleraar onderwijskunde aan de Universiteit van Maastricht, over professionele ontwikkeling en leiderschap in organisaties. Over waarom slimme mensen toch fouten kunnen blijven maken, zonder ervan te leren, en wat wij dáárvan kunnen leren.

Wat we kunnen leren van de luchtvaart
Gijselaers is erg geïnteresseerd in de luchtvaart omdat dit een branche is waarin fouten niet geaccepteerd worden. In hun streven naar het minimaliseren van risico’s, heeft de luchtvaart tot de jaren ’70 kunnen handelen naar hun (en ieders) eerste reactie, namelijk het aanscherpen van procedures of het investeren in technologie. En dat was mooi, “want procedures aanpassen is makkelijk en de introductie van nieuwe technologie is relatief goedkoop”. Echter, stelt Wim ook: “Je moet procedures op orde hebben, je moet over de juiste technologie beschikken, maar er komt een moment dat dat zijn maximale effect heeft gehad. En dan blijft nog een gedeelte over, dat is de zogenaamde zachte factor (de mens)”. Op een gegeven moment kan meer toezicht en regelgeving leiden tot schijnveiligheid en een afname in autonomie. Bovendien zorgen meer technische functionaliteiten niet per definitie tot beter overzicht. Oftewel, de sleutel voor het minimaliseren van risico’s zit voor een groot gedeelte in onszelf en ons gedrag, de zachte factor.

Het belang van een leercultuur
Vaker dan niet wordt er bij het verkleinen van risico’s en het bijsturen van gedrag gedacht in termen van trainingen. Maar zonder aandacht voor de achterliggende waarden en doelen voor de beoogde gedragsaanpassing, zal een training weinig effect hebben, stelt Gijselaers. Zelfs niet bij de slimste mensen. Om tot verbetering te komen, is het noodzakelijk om samen te leren van gemaakte fouten, hun consequenties en hoe de fout kan worden voorkomen. Oftewel, hoe we er samen voor kunnen zorgen dat de consequenties van ons gedrag bijdragen aan de doelen en waarden die we nastreven, zonder angst dat deze informatie tegen je wordt gebruikt. Het gedrag in zo’n leercultuur, wordt volgens Gijselaers gekenmerkt door het organiseren van kennisdeling, het ontwikkelen van nieuwe kennis en het leren van fouten, zodat die in de toekomst kunnen worden vermeden. Hierin is psychologische veiligheid een kernbegrip. “Good teams feel like a family”, waarin men aandacht heeft voor elkaar, complimenten maakt, waar humor een plek heeft en iedereen goudeerlijk naar elkaar is. Ook de leider. Alleen door te werken aan een leercultuur voorkom je dat zelfs de slimste mensen fouten blijven maken zonder ervan te leren.

Voorbeeld uit de praktijk
Tijdens de coronacrisis raakte Gijselaers verzeild in een gesprek met CEO’s van een aantal grote internationale bedrijven. Een van deze CEO’s vertelde dat hij, aan huis gebonden, niet meer in staat was om te managen zoals hij dan altijd deed en dat hij versteld stond van het effect hiervan op zijn werknemers. Het enige wat de CEO kon doen – en dus deed – vanuit huis, was zijn werknemers motiveren door hen het hogere doel voor ogen te houden (in dit geval de voedselvoorziening van het land). Maar ook de vrijheid geven om te experimenteren in de onvoorspelbare situaties die de crisis met zich meebracht. Dit resulteerde in een hoop nieuwe initiatieven en werknemers die meer deden dan ooit tevoren. Uit dit voorbeeld blijkt het belang van veiligheid en ruimte om te experimenteren en te leren, en tot wat voor successen dit kan leiden. Ook laat het de effecten zien van het gedrag van de leider, en hoe sterk dit het gedrag van de werknemers en daarmee de cultuur van het team of de organisatie beïnvloedt.

Investeren in de lange termijn
Om een leercultuur staande te houden, moeten de achterliggende waardes en doelen consequent doorgevoerd worden in alle beleid en maatregelen, zodat elkaar aanspreken op gedrag en het leren van fouten wordt gestimuleerd. Want “als je mensen verantwoordelijkheid geeft, moet je ze ook feedback geven”, net als de condities om met die feedback aan de slag te kunnen. Ook geeft Wim de volgende boodschap mee: “Vasthouden aan een leercultuur kan alleen als de top doorheeft dat als je daarop stuurt, het op de lange termijn tot succes leidt”. Voor het behoud van een leercultuur is het dus essentieel wat de top verstaat onder succes.

De zachte factor in onderwijs
In het onderwijs kennen we – net als in de luchtvaart – een hoop procedures en regelgeving die, als je erbij stilstaat, niet altijd evenveel bijdragen aan de ambities die we met ons onderwijs willen bereiken. Gijselaers heeft bijvoorbeeld vol verbazing geluisterd naar de gesprekken die tijdens de coronacrisis plaatsvonden, die in eerste instantie gingen over de examens en online proctoring, en niet over de studenten en hun leerproces. Hij gelooft er heilig in dat als je samen duidelijke afspraken maakt en elkaar hieraan houdt, heel veel regels niet nodig zijn. Een voorbeeld uit zijn eigen onderwijspraktijk is de aanwezigheidsplicht, die hij weigert te hanteren. Zijn studenten moeten hem mailen met de reden waarom ze niet aanwezig kunnen zijn, en hiermee heeft hij in al zijn jaren als docent slechts enkele twijfelachtige ervaringen gehad. Waar Gijselaers ons ook in meeneemt, is zijn manier om contact te maken met de studenten. Hij organiseert sinds de coronacrisis online koffie-uurtjes, die tellen als onderwijstijd en waarin studenten vrijblijvend kunnen aanhaken om het samen over de leerstof te hebben. Hij stelt daarnaast de lessen een kwartier voor aanvang al open, zodat er ruimte is voor informeer contact met zijn studenten. En hij probeert in zijn onderwijs zo veel mogelijk ruimte te creëren voor experimenteren en het leren van ‘fouten’, zodat studenten op veel verschillende manieren feedback genereren waar ze van kunnen leren.

Het ultieme advies van Gijselaers: “Maak contact en durf op te ruimen”
Om met elkaar meer tot een leercultuur te komen zoals Gijselaers die beschrijft, moeten we allereerst vaststellen welke ambities we met ons onderwijs hebben en nagaan of we daadwerkelijk op die manier met elkaar en met onze studenten omgaan. Daarnaast moeten we nagaan of de procedures die we doorlopen hieraan bijdragen of een doel op zich zijn geworden. Alle procedures die een doel op zich zijn geworden, moeten worden afgeschaft of worden vervangen door procedures die wel bijdragen aan onze gezamenlijke ambities. Samen werken aan een leercultuur houdt in dat we doorlopend met elkaar in gesprek gaan over onze fouten, over de harde consequenties van zachte factoren in onze organisatie. En dat we leren van dit soort bevindingen, zodat we de nodige aanpassingen kunnen doen en samen blijven werken in de richting van de gestelde gemeenschappelijke doelen.

Lees ook de andere blogs uit deze serie: